به گزارش ایراسین، در این گزارش، چکیده‌ای از مقاله «متوقف ساختن جنگ‌های نوآوری»، یکی از ۱۰ مقاله برگزیده مجله کسب‌وکار دانشگاه هاروارد در حوزه مدیریت نوآوری، ارائه شده است.

گروه‌هایی که صرفاً جهت پیشبرد نوآوری در سازمان تشکیل می‌گردند، به‌ناچار با واحدهای دیگر سازمان تعارض پیدا می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر، افراد مسئول عملیات‌ عادی و روزمره (موتور عملکرد سازمان) با گروه‌های مخصوص نوآوری چالش‌های بسیاری را تجربه می‌کنند که نیازمند مدیریت مناسب جهت برقراری مشارکت و قربانی نشدن هیچ‌یک از این دو گروه است. این مسئله به توسعه قابلیت «دوسوتوانی» و برقراری توازن بین فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری در سازمان اشاره دارد که همواره موضوع مطالعات بسیاری از متخصصان حیطه کسب‌وکار بوده است.

به‌منظور برقراری مشارکت بین دو گروه مسئول بهره‌برداری و عملیات‌ متداول سازمان (موتور عملکرد) و گروه مسئول نوآوری، سه گام اصلی وجود دارد: اول باید تعیین کرد که موتور عملکرد فعلی کدام فعالیت‌ها را به‌خوبی انجام می‌دهد و فقط فعالیت‌هایی را به آن‌ها واگذار کرد که جزئی از عملیات روزمره سازمان به شمار می‌آیند. سپس گروه مخصوص نوآوری را تشکیل داد که مابقی کارها را انجام دهند. در این مرحله باید دیدگاه‌های خارج از سازمان و هنجارهای جدیدی برای گروه مخصوص نوآوری ایجاد کرد. مرحله آخر تعیین رهبر نوآوری، جهت برقراری رابطه مناسب با موتور عملکرد سازمان است.

گام اول در تشکیل مشارکت بین دو گروه، تعریف مسئولیت‌های هر طرف است. بدیهی است موتور عملکرد توانمندی بیشتری دارد، چون همواره موجود بوده و به‌خوبی عمل می‌کند؛ اما باید توان موتور عملکرد را به‌طور واقع‌بینانه ارزیابی کرد؛ به‌طوری‌که بتواند تعالی را در عملیات‌ روزمره سازمان حفظ کند. سپس باید هر کاری را که خارج از قابلیت‌های افراد این گروه است به گروه مخصوص نوآوری واگذار نمود. به‌عنوان شاهدی برای این نوع از مدیریت، می‌توان به پروژه توسعه ترمز احیاکننده برای خودروهای هیبریدی در شرکت BMW اشاره کرد. با این توضیح که در خودروهای هیبریدی، ترمزهای احیاکننده انرژی ایجادشده در اثر ترمز خودرو را جمع‌آوری و با ژنراتوری که در ترمز تعبیه شده، باتری‌های حجیم این نوع خودروها را شارژ می‌کند. در سال ۲۰۰۷ مدیر طراحی BMW از سرعت نامناسب پیشرفت تلاش‌های شرکت در تولید خودروهای هیبریدی ناامید شده بود. او متوجه شد ریشه مشکل در توان مهندسی افراد نیست، زیرا این شرکت همواره شایسته‌ترین متخصصان را استخدام می‌کند. مشکل در ساختارها و فرایندهای رسمی شرکت بود که طی آن هیچ دلیلی برای بحث و تبادل‌نظر بین متخصصان باتری و متخصصان ترمز وجود ندارد. ازاین‌رو تصمیم گرفت گروهی اختصاصی برای برقراری همکاری عمیق بین همه متخصصان درگیر در تولید ترمز احیاکننده تشکیل دهد. او گروه ایجادشده را «زنجیره انرژی» نامید که در پیشبرد سریع پروژه بسیار موفق بود. گفتنی است سایر فعالیت‌های تولید اولین خودروی هیبریدی نظیر طراحی، بازاریابی، مهندسی، فروش، توزیع و... را همان گروه موتور عملکردی شرکت با موفقیت انجام دادند، زیرا این فرایندها متفاوت با فرایندهای مشابه در دیگر انواع خودرو نبودند، خریداران یکی بودند و تشریح ارزش آن نیز تفاوتی با سایر خودروهای معمول نداشت.

در گام دوم، پس از تقسیم کار و شناسایی مجموعه مهارت‌های موردنیاز، گروه مخصوص نوآوری گردآوری می‌شود. در این مرحله بهترین افرادِ در دسترس انتخاب و سازمان‌دهی می‌شوند به‌گونه‌ای که انگار شرکت جدیدی در دست تأسیس است. در تشکیل این گروه‌های نوآوری بهتر است از افراد خارج سازمان و حتی شرکت‌های کوچک بیرونی نیز استفاده شود. گردآوری گروه مخصوص نوآوری، مستلزم از بین بردن روابط و هنجارهای کاری موجود و ایجاد روابط کاری جدید است. درگیر کردن افراد خارجی ابزار قدرتمندی جهت مدیریت این امر است. مدیران می‌توانند فرایند شکستن و بازسازی روابط کاری را با تدوین شرح شغل‌های جدید، ایجاد سمت‌های جدید و اعمال جابه‌جایی در گروه تسریع کنند. انتخاب افراد مناسب و پرورش روابط کاری نوین، گام‌های اساسی در ساخت گروه مخصوص نوآوری اثربخش و مؤثر است؛ اما باید به سایر فاکتورهای شکل‌دهنده رفتارها، نظیر شاخص‌های عملکرد، مشوق‌ها و هنجارهای فرهنگی نیز توجه کرد.

باید توجه داشت که حفاظت از مشارکتی سالم، مشکلی بزرگ است. تعارضات میان تلاش‌های نوآورانه و عملیات‌های جاری سازمان، امری عادی است که طی آن تنش‌ها به رقابت، رقابت‌ها به خصومت و خصومت‌ها به جنگ‌هایی تبدیل می‌شوند که در آن دوام بلندمدت شرکت، بازنده اصلی خواهد بود. رهبران باید تعارضات را با تقویت رابطه‌ای سرشار از احترام متقابل پاسخ دهند. رهبران گروه‌های مخصوص نوآوری باید به یاد داشته باشند که سود حاصل از موتور عملکرد است که هزینه‌های نوآوری را پرداخت می‌کند و موفقیتشان بستگی به توانایی آن‌ها در به‌کارگیری دارایی‌ها دارد. همچنین باید به یاد بیاورند که مقاومت موتور عملکرد شرکت ناشی از تنبلی یا مقاومت غریزی در مقابل تغییر نیست؛ درست برعکس، ناشی از تلاش افراد توانمندی است که سعی دارند عملیات‌های جاری سازمان را تا حد امکان به‌طور اثربخش اجرا کنند. از طرفی رهبران موتور عملکرد هم نیز باید به یاد داشته باشند که هیچ موتور عملکردی برای همیشه دوام ندارد. اگر گروه مخصوص نوآوری را شورشیان بی‌پروایی قلمداد کنند که قصد بر هم زدن نظم برای رسیدن به رؤیایی نامطمئن را دارند، در واقع آینده شرکت و حیات آن در بلندمدت را نادیده گرفته‌اند. همچنین مدیر ارشدی که رهبران هر دو گروه به او پاسخ‌گو هستند نیز باید ضمن ستایش نقش و اهمیت موتور عملکرد، یادآور شود که پیروزی بلندمدت شرکت مستلزم برنده بودن هر دو گروه است.

رهبران هر دو گروه و مدیریت ارشد باید تضادها را به کمک هم پیش‌بینی و بی‌درنگ چاره‌جویی کنند. برخوردها ممکن است شدید باشند، اما اگر فعالیت‌ها میان موتور عملکرد و گروه ویژه نوآوری به‌طور مناسب تقسیم شود، قابل مدیریت خواهد بود. رایج‌ترین تضاد عمدتاً بر سر منابع است. هنگامی که فعالیت‌های نوآوری موتور عملکرد را ورای محدودیت‌های منابعش تحت فشار می‌گذارد، باید اولویت‌بندی و انتخاب توسط مدیریت ارشد سازمان انجام گیرد. از دیگر تضادهای رایج، رقابت بر سر جلب‌توجه و صرف انرژی توسط کارکنان مشترک در هر دو گروه است. برخی تضادها نیز ریشه در مسائل تجاری دارند، بدین‌صورت که گروه مسئول عملکردهای جاری می‌پندارد که فعالیت‌های نوآورانه ممکن است بازار محصولات فعلی را خراب کند. در اینجا مدیران باید به‌وضوح استدلال کنند که حرکت نوآورانه در بلندمدت به نفع شرکت است و همه تلاش خود را برای کاهش ترس از بیکاری به‌کارگیرند.

در نهایت می‌توان گفت که نوآوری موضوعی نیست که در درون یا بیرون از سازمان اتفاق بیفتد و از طرفی به جنگیدن با کل شرکت نیاز ندارد. بالعکس، نوآوری به مشارکتی سازنده بین گروه تازه تأسیس‌شده جهت پیشبرد فعالیت‌های نوآورانه و گروه سابق که مسئول پیشبرد فعالیت‌های روزمره شرکت است، نیاز دارد. درحالی‌که چنین مشارکت‌هایی چالش‌ها و ریسک‌های مخصوص به خود را دارند، می‌توان آن‌ها را مدیریت کرد و مشارکت‌های اثربخشی تشکیل داد که بدون آن‌ها فرایند نوآوری راه به جایی نمی‌برد.

مرجع:

۱۰ مقاله‌ای که از هاروارد باید بخوانید «نوآوری»، ترجمه حمیده عطافر.