پایگاه خبری ایراسین، آیدین زینال‌زاده، کارشناس معدن: یکی از بیماری‌هایی که در صورت احراز، برخی مدیران نیز به آن دامن می‌زنند، سندرم کم خونی سازمانی است. یعنی نیروهای به درد بخور را کنار می‌گذارند که یک اشتباه بزرگ است.

در این راستا نیروی انسانی به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

1. دسته اول: گلدرمَن ها؛ نیروهایی که فراتر از انتظار کار می‌کند و بسیار توانمند و عالی هستند. حدود یک درصد از نیروهای سازمان را شامل می‌شود.
2. دسته دوم: سیلورمَن ها؛ حسب مطالعات انجام شده، به صورت میانگین، ۶ درصد از نیروهای سازمانی سیلورمن ها هستند. این دسته هم فراتر از انتظار کار می‌کند اما نه به اندازه گلدرمن ها.
3. دسته سوم: برنزمَن ها؛ حدود ۴۶ درصد نیروهای سازمان برنزمن ها هستند و وظایف خود را خوب انجام می‌دهند اما نه بیشتر از حد وظایف.
4. دسته چهارم: وودرمَن ها (نیروهای چوبی)؛ در اکثر سازمان‌ها چون ارزیابی عملکرد درستی وجود ندارد ۴۷ درصد نیروها در این دسته قرار می‌گیرند یعنی نیروهایی هستند که اگر از سازمان بیرون روند، شرایط بهتری خواهید داشت.

معمولاً در دوران بحران اقتصادی، گلدرمَن ها و سیلورمَن ها تمایل بسیاری برای خروج از سازمان دارند چون در این شرایط خواستار پیدا می‌کنند و از طرفی نیروهای چاپلوس و وودرمَن ها به سازمان می‌چسبند و چون مدیران فکر می‌کنند بایستی هزینه‌ها را پایین بیاورند، هزینه‌ها به شکل اشتباهی کاهش می‌یابد.

از طرفی طبق یک نظرسنجی که توسط مؤسسه Gallup از بیش از یک میلیون کارمند صورت گرفته، مشخص شد که دلیل اصلی ترک کار ۵۰ درصد از کارمندها، یک مسئول، مافوق یا مدیر بد است که این آمار گاهی تا ۷۵ درصد نیز می‌رسد! فارغ از اینکه کارمندها چقدر به کارشان و به مجموعه‌ای که در آن مشغول خدمت هستند علاقه داشته باشند، اگر تجربه تعامل با مدیری خوب نداشته باشند، سازمان را علیرغم میل باطنی‌شان ترک خواهند کرد تا جایی که می‌توان گفت آدم‌ها محل کارشان را ترک نمی‌کنند بلکه مدیران خود را ترک می‌کنند!

عواملی وجود دارند که حسب قوانین کاری و سازمانی به این بیماری دامن می‌زنند. از جمله موارد ذیل:

۱- تنها ملاک سنجش، رفت و آمد به موقع و حضور فرد در محل کار باشد. بدون در نظر گرفتن سایر توانمندی آنها.

۲- عدم شناخت، ارزش دهی و توجه به ارزش‌های پرسنل براساس دسته بندی ذکر شده.

۳- تعیین و اعمال قوانینی که در نتیجه اجرا، تمام پرسنل در یک ردیف قرار بگیرند.

۴- فراهم سازی حداقل شرایط کاری و نه شرایط ایده آل.

۵- ایجاد شرایط استخدامی متفاوت بدون توجه به کارآیی افراد که در نتیجه آن حقوق دریافتی، موقعیت سازمانی و حمایت‌ها به سمت برخی افراد خاص هدایت می‌شود.

۶- انتظار فعالیت بیش از حد نرمال برای افراد توانمندی که موقعیت شغلی مناسبی متناسب با توانمندی آنها برایشان ایجاد نشده است.

۷- عدم ایجاد جاذبه در محیط کار برای گلدرمن و سلورمن ها.

۸- عدم توجه به زندگی شخصی پرسنل و عدم درک شرایط آنها.

۹- عدم حمایت از عملکردهای مثبت و کارآیی پرسنل.

۱۰- از بین رفتن رقابت سالم توسط مدیر.

۱۱- انتظار مسئولیت پذیری از پرسنل در قبال عدم مسئولیت پذیری مدیران نسبت به پرسنل.

۱۲- انتظار بازدهی حداکثری بدون مهیا ساختن شرایط مناسب برای بازدهی حداکثری.

۱۳- سپردن مسئولیت‌های مناسب گلدمَن ها و سیلورمَن ها به برنزمَن ها و وودرمَن ها.

در حوزه معدن و صنایع معدنی که همواره در رأس سخت‌ترین مشاغل در دنیا بوده است، توجه به منابع انسانی یکی از شاه کلیدهای موفقیت سرمایه گذاران و فعالان معدنی است. اگر نگاهی به مجموعه‌های حقوقی معدنی کشور داشته باشیم معمولاً شاهد ورود، خروج و گردش نیروهای متخصص در این مجموعه‌ها هستیم. عدم پایداری و ثبات متخصصین در سازمان فعلی و خروج آنها باعث عدم ثبات و پایداری مدیریتی و در نتیجه عدم امکان یا تأخیر در اتخاذ تصمیم‌های فنی می‌شود زیرا با خروج هر پرسنل متخصص شاید داده‌ها و اطلاعات از سازمان خارج نشوند، لکن قطعاً تجربیات فنی و اجرایی از سازمان خارج خواهد شد و طبیعتاً کسب تجربیات مشابه توسط فرد بعدی مشمول صرف زمان و البته هزینه خواهد شد. از آنجائیکه تمام مراحل معدنکاری از لحاظ قانونی به شدت به عامل زمان وابسته است، می‌توان گفت اگر پارامتر زمان ارزش بیشتری نسبت به سرمایه و هزینه نداشته باشد، ارزش کمتری هم نخواهد داشت. این شرایط در زمان خروج گلدرمَن ها و سیلورمَن ها بسیار جدی تر می‌شود چرا که سازمان، نیروهای دارای انگیزه، وفادار، کارا و به طور خلاصه سرمایه‌های واقعی انسانی خود را عمداً از دست می‌دهند. آنچه که در فضای مربوط به این حوزه در کشور مشاهده می‌شود، این است که حضور برخی افراد در برخی مناصب به شدت تابع روابط است و متأسفانه برنزمَن ها و وودرمَن ها حسب روابط انتخاب می‌شوند. این فرآیند یک نسخه کامل و بی عیب و نقص برای ابتلای یک سازمان به سندرم کم خونی است. مورد دیگر این است که مدیران ضعیف از گلدرمَن ها و سیلورمَن ها می‌ترسند. این ترس به دلیل شناخت کافی از عدم توانمندی‌ها خود و در نتیجه بیم از دست دادن جایگاه مدیریتی است. در صورتیکه مدیران سازمان‌ها، خود، گلدرمَن و سیلورمَن بوده باشند اساساً ترسی از پیشرفت پرسنل قابل اتکاء تحت مدیریت خود به دلیل ترس از دست دادن موقعیت مدیریتی ندارند. مورد قابل توجه دیگر، اتمسفر ناسالمی است که به دو دلیل فوق در سازمان‌ها جریان می‌یابد و افراد در پی ضربه زدن به موقعیت‌های همکاران خود هستند. در این شرایط دقیقاً جای برنزمَن ها و وودرمَن ها با گلدرمَن ها و سیلورمَن ها عوض می‌شود چراکه افراد توانمند به دلیل توانایی، تخصص و وفاداری نیازی به این گونه فعالیت‌ها احساس نمی‌کنند و مطمئن هستند که اگر در شرایط نامطلوب قرار بگیرند، می‌توانند به مدیر سازمان خود پشت کرده، آنها را ترک نمایند. در نتیجه باز هم برنزمَن ها ووودرمَن ها در سازمان باقی می‌مانند و با رابطه به جایگاه‌های بالاتری دست پیدا می‌کنند و آنقدر این جریان ادامه پیدا می‌کند تا ابتلای سازمان به سندرم کم خونی مزمن شده، سازمان علیرغم اینکه وجود دارد، اما مرگ را تجربه می‌کند.

به همین دلیل است که سازمان‌های دولتی کارآیی خود را از دست می‌دهند و به مرور زمان از پرسنلی که اهل تفکر هستند خالی می‌شوند و به تبع آن فعالیت‌های اقتصادی و تولیدی دچار مشکلات عدیده می‌شوند.

یکی از نکات حائز اهمیت دیگر این است که مدیران جدید سازمان‌ها باید بی درنگ نسبت به شناسایی گلدرمَن ها و سیلورمَن ها سازمان تحت مدیریت خود اقدام کنند و از ارزشگذاری به آنها هراسی نداشته باشند و این دسته از سرمایه‌های انسانی را عامل بقا و پیشرفت خود بدانند. متأسفانه دیده شده نه تنها چنین اقدامی انجام نمی‌شود، بلکه درست برعکس عمل می‌شود و برنزمَن ها و وودرمَن هایی از خارج از سازمان وارد می‌شوند و بر گلدرمَن ها و سلورمَن ها غلبه می‌کنند. مدیران سازمان‌های فعال در حوزه زمین شناسی، اکتشاف، معدن و صنایع معدنی باید متوجه باشند که سندرم کم خونی سازمانی اول جایگاه خودشان را هدف قرار می‌دهد و موازی با این موضوع سرمایه‌های ارزشمند انسانی را بی ارزش و حتی مسیر موفقیت حرفه‌ای، معیشتی، روانی و حتی زندگی آنها را مسدود می‌نماید. شاید راز پیشرفت کشورهای موفق و پیشرو در جهان همین باشد.